硬氪专访｜对话云鲸CEO张峻彬：理解人性，告别天真

宕机一夜：几十万台扫地机变“砖头”

2020年的一个深夜，云鲸旗下半数扫地机器人同时宕机，几十万台设备瞬间失效。用户涌向售后，客服电话被打爆，公司上下无人敢拍板。CEO张峻彬回忆，那一周他几乎无眠，心率一度飙到每分钟200次。云鲸第一时间建立七条维修线，20多天内完成了问题产品的更换与返修。但危机并未结束——这次事故暴露了云鲸在资源、人员与供应链上的严重短板：当时公司仅200余人，团队多为应届生，技术架构缺乏平台思维，导致迭代缓慢。张峻彬下定决心改变，随即启动大规模招聘，组织从200人扩张至千人，并细化产品事业部，加快研发节奏。他指出，云鲸没有“最难的时候”，但每个决策都异常重要，“一旦选错就可能万劫不复”。

从单打到多舰：云鲸的产品矩阵战

2023年前，云鲸只有单一价格带的扫地机，容易被友商夹击。2024年，云鲸完成了从单一价格带到四个价格带的布局，并推出洗地机品类。洗地机在2024年Q4市占率预计达10%，全年约5%，双十一业绩翻倍。张峻彬强调，“我们不仅要做一款爆品，还要做多款爆品”。为此，云鲸从2021年起制定产品战略，放弃“补丁式”开发，转向平台化、模块化架构。比如，此前J1产品未考虑后续迭代，导致J3被迫从零重新设计，发布时间延迟半年到一年。现在，通过vision base（视觉部件）等长期投入，云鲸的研发人员占比超43%，张峻彬本人也在2024年带队开发新平台。这种战略节奏使得云鲸不会盲目跟随行业潮流——例如，当友商纷纷推出自动集尘、机械臂时，云鲸坚持先解决用户真正的痛点：轻集尘方案将尘袋置于机器人内，避免长管道发霉发臭；机械臂虽晚到，但始终保持8N下压力，清洁力远超同行。

出海再翻三四倍：云鲸的全球赌注

截至2024年9月，云鲸已覆盖30多个国家和地区，重点市场为北美、韩国、澳大利亚。在韩国，云鲸仅用一年时间就在中高端扫地机市场拿下市占第二，超过LG、三星。张峻彬透露，云鲸2025年海外营收目标是在2024年基础上再翻三到四倍，并计划以每年翻三倍的节奏持续增长。出海策略上，云鲸坚持DTC模式，先做强线上渠道，再铺线下。产品迭代则保持谨慎：通常在国内先跑半年，验证无误后再推向海外，比国内更新慢一代。他认为，这一节奏符合云鲸自身步伐，且受益于全球贸易中的中国产品红利，以及海外扫地机公司业务萎缩后留出的市场空间。

不跟风机械臂：云鲸的用户价值执念

面对行业竞相堆参数的风气——例如“卷吸力”从4000Pa到20000Pa（仅维持10秒）、边刷外扩解决1%–2%的漏扫却提高故障率——张峻彬认为这并非好的竞争趋势。云鲸在2024年才推出机械臂，是因为“云鲸可能不是第一个发布这个功能的品牌，但我们一定是把这个功能做到最好的品牌”。他对用户洞察有一套方法论：只有创始人才具备为决策后果负责的能力，从而拍板坚持创新。例如，市面流行的自动集尘方案，云鲸调研发现超80%用户会一个月倒垃圾，但尘袋已发霉长虫，因此坚持用轻集尘方案，事实证明J4和J5大受欢迎。张峻彬强调，公司的底层逻辑是NPS（净推荐值），“一家公司要走得远，核心还是要产品NPS足够好”。他认为扫地机行业创新速度将放缓，未来PK的是品牌和NPS，而云鲸早已走自己的路。

从极客到企业家：张峻彬的内核修炼

经历2020年宕机危机后，张峻彬表示，“以前我会很怕做错决策，因为你的决策没有依据；但现在我已经不会了，我找到了内核——利他性创造”。他逼迫自己从带着学生气的极客成长为企业家，去习惯复杂的商业世界。管理上，他推动决策机制从“一人拍板”转向团队共创，培养了一批优秀的产品经理。同时，打通前端营销与后端研发，通过内部结算价让双方成为利润中心，避免“拍脑门”式产品。对于未来，张峻彬认为扫地机尚处于“iPod阶段”，真正的“iPhone时刻”是具备三维空间认知与自主决策能力的家庭具身智能体。云鲸从2021年布局双目，正是奔着这个方向。他坦言，创业过程中80%是糟心事，但剩下的20%要找到心流，比如带小项目做产品设计，“否则创业会非常辛苦”。